六、利润预算法
利润的预算法包括前预算和后预算。前预算主要来源于历史利润的考虑，而后利润则主要是对未来利润的预测。这有点本末倒置的味道，但如果操控得好的，那也是效果可观的。正如爱多的后利润预算法，正所谓逆向思维运作的典范。
但从目前来看，一般运用利润预算法的，大多数是利用前向利润法来决策广告投放资源。这种前向利润法比较保守，但效果一般情况下比较平淡，不是很理想。因为这种方法是决策预算多少的焦点是资金的来源，而不是目标。正所谓，有多大的风险，便有多大的收益。
七、量力而为法
与上述利润预算法比较接近，但其预算资源不仅仅来源于利润，还有许多的别的资金来源，如借贷、融资、控股、合作、兼并等等。往往根据企业所拥有的资源来决定其投入，有点本末倒置的味道。
对于绝大部分新进入者或小企业而言，这是必须经过的。关键是如何尽快缩短这个痛苦的过程，在这个过程中如何学会借力也是我们必须考虑的。
比如说，品牌的命名、走明星路线、玩一个很好的概念，但是要记住，后续的力量一定要跟进。毕竟，天下没有白吃的午餐，没有投入就没有产出，而且在整个过程来看，投入和产出肯定是对等的，关键是如何在这个过程中把资源错开分配，充分运用“田忌赛马”的原理。
八、顾客成本预算法
这是一种比较科学地制定预算的方法。它是基于目标市场确定基础上依据顾客成本计算出来的。这里关键是如何确定每个顾客的成本是多少？是根据行业的历史成本来计算？还是根据历史数据基础上进行合理推测和预测？亦或是根据现有对手的顾客成本情况进行综合和平均？这里还有重要的约束因素，那就是成本的限制。任何一个新企业或投产新产品，不可能按照行业的顾客成本为标准进行媒介组合和广告投放。
就拿目前比较成熟的空调来说，根据前几名品牌企业如海尔、格力和美的等确定的标准顾客成本，大概是每台空调的顾客成本大概是100-150元左右。想想看，如果一个新进入者，就算剔除掉品牌的宣传因素，纯粹从产品上来看，每台单广告费就要100-150元，如果根据10万台的目标来预测，就要1000-1500万来打开市场。这还不包括对品牌的宣传，而且，在促销品、宣传品、终端展示、渠道建设方面也绝不比广告少。而且这已经是最低标准成本了。低于标准成本，根本就会打水不起泡！白扔！
这种成本的限制也不是一般的企业所能突破的。当然，对于成熟的企来说，规模越大，分摊的成本就会越少，因为到了一定的规模，标准成本反而呈下降趋势了。
九、市场份额（战略）预算法
这种预算方法，一般是根据战略目标市场来确定的。
如，美的现在正在进军小家电。小家电是其品牌扩张的重点战略市场，从某种程度来看，对于小家电的广告费用预算，它的单位广告成本可以远远超过行业平均成本，它可以不考虑其成本，而重点考虑其战略意义。因为小家电对于美的来说，它是战略市场和占位产品，美的不会依靠它来直接赚钱。小家电的最重要的意义在于它能给美的带来品牌的意义，丰富美的品牌的内涵，利用它来间接赚钱。这才是美的真正的目的。做好了小家电，给美的带来的各种间接利益和利润岂是小家电本身的直接利润所能比的，更远非那点广告投入所能比的。
这种预算方法往往用来那种强势品牌进行产品扩张或者专业品牌进军某重点区域市场或收复某区域市场等。它的背后是一种不计成本而只考虑战略意义的投入。
