一般来说，从目前国内企业的运作来看，有以下几种广告投放预算方案可供参考。
一、销售额百分比法
这是最常用的，也是最容易通过管理高层通过的方法。当然，这个比率，不同的企业有不同的考虑，这要视
企业所在的行业及其成熟程度来确定，而且还要参考企业的战略目标定位。一般来说，食品行业、保健品行业、
饮料行业等快速消费品行业相对来说，比率较高；家电、房产、汽车等耐用消费品等相对较低。当然，这也不排
除行业的成熟与否。
在确定了总体的费用比率后，还要有各个区域各个产品的广告费用的二次分配，这就涉及到亚比率问题。比
如：在考虑各个区域的费率时，就要考虑区域机构的市场战略地位、区域机构的组织成熟程度、区域市场的消费
容量、区域市场的消费习性及竞争对手的对抗性程度等系数而定。当然，还要考虑企业自身在区域市场的销售规
模问题。
比如，广东市场一直是方太厨具的优势市场，也是规模市场，在确定2002年广告费用的时候，营销系统经过
调研和讨论，初步确定其比率稍低于全国平均比率。但最后讨论认为：由于其销售规模大，按全国平均比率预算
，广告费用绝对值很高，但考虑到是广东市场是一个成熟市场，广告的作用已经开始下降，但同时由于众多的竞
争对手一直在准备抢夺这块市场，对手的对抗性系数很高，那确定系数时就得考虑这一因素的影响而留一部分机
动费用，因此，在最终确定广东市场的费率时，就又适当地调高了其比率。
二、历史预算法
历史预算法的前提是：外在环境基本没有什么变化或变化不大，内部环境也基本没有什么变化或变化不大。
否则，就无据可依，就要根据形势的变化而变化。
当然，在确定广告预算时，除了环境的变化外，还要考虑通帐率进行适当地调整。
比如：杉杉在确定1998、1999年全国广告费用预算时，就是采用了历史预算法。因为从97年开始后，杉杉就
一直位居西服行业的第一品牌，其市场占有率也一直是排在行业内第一位。且竞争对手格局、市场竞争环境、宏
观及微观形势也没有多大的变化，因此，其广告预算连续三年都是采用此方法。
但是确定2000年的全国广告费用预算时，就不能采用历史趋势法了。从外部环境来看，雅戈尔从衬衫开始向
大力向西服扩张，且在西服方面逐步开始与杉杉并驾齐驱，并大有后来居上之趋势；从内部环境看，杉杉为主动
应变，迎接WTO的竞争和冲击，同时为了进行品牌扩张，在企业发展战略上作了很大的调整，从99年下半年开始，
把全国所有的销售分公司全部打散重组，淘汰的淘汰，合并的合并，重建的重建，构建特许经营体系，设立特许
品牌加盟店和加盟商。在这种形势下，杉杉最重要的考虑就是品牌发展战略，既要“安内”又要“攘外”，因此
，杉杉采用了市场战略预算法来确定2000年全年的广告费用，那就是根据公司的发展战略和市场目标来确定其投
入，把成本方面的考虑暂时放在次要的位置上。
三、对手参照法
对手参照法，就是在确定广告费用预算时，与竞争对手持平或更超前。
当然，前提是，这意味着假设对手是正确的。
这几年在央视投标，就是最明显最生动的体现。
又比如，非常可乐在确定广告费用预算时，就参照了可口可乐和百事可乐的广告投入。先确知“两乐”的年
度销售目标，再明确其广告投入，两者对比可以确定其比率，然后非常可乐根据企业自身的战略发展目标和销售
目标，按此比率进行初步预算，然后在此基础上，适当地增加一定的比率，同时，在全国的个别市场区域和个别
月份，适当地错开“两乐”的锋芒，避实就虚。这样制定费用预算和进行广告投入，就非常有针对性和打击力。
四、直觉判断法
实际上，这就是基于经验基础上的带有科学成份的一种“感性投放”。
这要根据企业高层领导的“胆色及高见”来确定，带有很大的冒险成份。一旦成功，那回收也是不菲的，但
如果失败，那也是足够把企业搞垮！最明显的就是目前的保健品类企业，如巨能钙、脑白金、海王易瑞沙等，他
们通过对市场最敏感的把握、分析和直觉，然后通过集中资源集中打击，以实现密集轰炸的效果。
然而，这种策略也不是每试必爽。如果形势发生了变化，而企业最高决策层的直觉慢了，或是还是沉浸在过
去成功的回忆中，那就麻烦了。比较典型的个案就是爱多。胡志标，一个难得的英雄企业家，但随着形势的发生
了变化，而他和他的团队还沉浸在过去巨大的成功中，还是以以前每试必爽的直觉和老方法来运作，结果，在没
有多大的外力和内力的影响下，就被套牢了。爱多的广告资源绝大部分来源于对未来销量和利润的预测和判断，
比方说，胡志标预测到98年爱多可以实现5个亿的销售额和1亿的毛利，他就准备97年投放5000万的广告，哪怕是
借钱。而结果正如他所料，他97年实现了6亿销售和1亿毛利，于是他根据同样的预测推断来决定98年的广告资源
，于是就有了爱多的98标王，结果又如他所料。于是他又把这种成功的模式复制到99年，他认为99年可以实现近
30亿，于是便有了爱多的99年的近3亿的抢标王。结果，99年内外形势发生了变化，没有在他的掌控中，于是，爱
多便被套牢了。
五、淡旺季区隔法
对于淡季区隔，目前业界有两种比较有争论的观点。一种认为：应该在旺季多投入，加大投入的力度广度和
深度，以求大量走货；在淡季时做好基础的工作比如服务、回访、调研、新品研发和储备等。而另一种则认为：
在旺季没有必要多投入，只有保持一定的力度，表明“我也有”就行了，没有必要把过多的资源淹没在“我死我
活”的“眼球”抢占中，最后的结果往往就相互的传播效果和作用被抵消了；在淡季时加大抽入，因为在这种情
况下，大多数对手都“沉默是金”，消费者的眼球都处于一种无人争抢的状态中，你只要适当地冒一下尖，比对
手多那么一点点资源，就能够吸引旺季3—4倍的资源所抢不到的“眼球”。
两种方法，仁者见仁，智者见智。关键是根据企业自身的资源和产品特性，作有针对性地投放，能够吸引目
标范围内的一定量的“眼球”就够了。记住一点：不管什么时候，必须做到“人无我有，人有我新，人新我特”
。说得难听一点就是：愣的怕横的，横的怕不要命的！
运用淡旺季法比较成功的就是空调企业。如：海尔、格力和美的，这三个品牌的崛起都曾先后运用过这种方
法。而以“微波炉”起家的“格兰仕”在进军空调时，也玩起了这一概念，不过，稍微不同的，前三大品牌是在
旺季之前的淡季玩这种概念，而格兰仕则是在旺季之后的淡季玩这种概念。这可能是两者所处的环境不一样，也
与企业的自身资源有关。格兰仕是新品牌，且产品线还不是很丰富，还需要一段时间来过渡。
